הבדלים בין גרסאות בדף "Sense Matrix"

מאגר הידע של דואלוג: מאגר הידע המקיף בעברית בתחומי האסטרטגיה והחשיבה המערכתית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש
חזותיקוד ויקי
(הפניה לדף Sense Matrix)
תגית: הפניה חדשה
 
(הסרת ההפניה לדף Sense Matrix)
תגית: הסרת הפניה
שורה 1: שורה 1:
−
#הפניה [[Sense Matrix]]
+
{{באנר|תמונה=DLG Matrix EN.svg|800px|ogimage=https://doalogue.co.il/wiki/upload/doalogue/0/02/%D7%9E%D7%98%D7%A8%D7%99%D7%A6%D7%AA_DLG_HE_simple_Ai.png}}
 +
ה-'''Sense Matrix''' (מטריצת יצירת החישה והיצירת המשמעות) מציגה את 4 מרחבי יצירת המשמעות (sense making) בארגונים: [[עיצוב]], [[תכנון]], [[הערכה ומדידה|בקרה]] ו[[התנסות]] ומאפשרת לדון על השילוב והתנועה בין השלבים השונים לטובת הנעת תהליכים אסטרטגיים, [[הסתגלות]], והתמודדות עם [[ניהול בתנאי אי-וודאות|אי-וודאות]].
 +
 
 +
[[קובץ:מטריצת DLG HE simple.svg|טקסט=מטריצת DLG|לא ממוסגר|705x705 פיקסלים|קישור=]]
 +
 
 +
<br />
 +
 
 +
==מבנה המודל==
 +
המודל מציג 4 תהליכים מרכזיים בייצור ההבנות בארגון, תוך שיוך לשני צירים.
 +
 
 +
===מערכת הצירים===
 +
 
 +
*'''עשיה מול חשיבה (Observation {{I|fa-arrows-h|fa=fal}} Practice)''' - הארגון מייצר הבנות על עצמו ועל העולם באמצעות תהליכי חשיבה והתבוננות מנגד ובאמצעות תהליכי עשיה וחישה ישירה.
 +
 
 +
*'''עמום מול קונקרטי (Ambiguous {{I|fa-arrows-h|fa=fal}} Concrete)''' - ההבנות שהארגון מייצר מתחלקות להבנות קונקרטיות, כלומר כאלו שיש להן משמעות חד-חד ערכית (למשל: תכניות, משימות, נתונים, [[KPI]]), והבנות עמומות ([[אסטרטגיה]], למידה ושיפור תוך כדי עשיה).
 +
 
 +
===4 המרחבים===
 +
 
 +
====עיצוב - חשיבה במרחב העמום====
 +
{{i|fa-mind-share|fa=fa-4x fad float-left padding-r-1}}המרחב של העיצוב, הוא האיזור של תהליכי חשיבה אסטרטגיים, שמטרתם גיבוש של הבנות חדשות על הארגון, על הסביבה, על היעדים ועל צורת הפעולה. רוב השאלות האסטרטגיות חונות במרחב זה, והאופן שבו נערך הבירור הוא בתהליך עם הדרגים הבכירים בחברה או בארגון וההבנות הן לרוב מופשטות גם אם יש להן נגזרות מעשיות ברורות.
 +
 
 +
====תכנון - חשיבה בשאלות הקונקרטיות====
 +
{{i|fa-route|fa=fa-4x fad float-left padding-r-1}}המרחב של התכנון הוא האופן שבו חברה פורטת את היעדים שלה לכדי תכניות במטרה להניע תהליכי עשייה משותפים. התכנון נערך במעורבות של הנהלת הביניים ושל גורמים מקצועיים והוא תהליך חשיבה המתייחס להיבטים הקונקרטיים בחיי הארגון (תקציב, יעדים ברורים, טווחי זמן, כוח אדם, ציוות ומשימות).
 +
 
 +
====בקרה - בחינה קונקרטית של העשייה====
 +
{{i|fa-chart-scatter|fa=fa-4x fad float-left padding-r-1}}באמצעות אנליזה של הנתונים אנחנו מנסים לבחון האם אנחנו עומדים ביעדים ([[KPI]]), ומעמידים לבחינה ביקורתית את ההבנות המעשיות שלנו. תהליך הבקרה חיוני לגיבוש תהליך תכנון איכותי המחובר למציאות, וכן לבחינה וברירה בין תהליכי התנסות (למשל - A/B testing).
 +
 
 +
====התנסות - בחינה מעשית של הסוגיות העמומות====
 +
{{i|fa-portal-enter|fa=fa-4x fad float-left padding-r-1}}ההתנסות הוא האופן שבו אנחנו מנסים לגלות היבטים חדשים באמצעות העשיה. ההתנסות מיועדת לייצר ידע מעשי חדש, והיא מוכוונת לרוב מתוך התנסויות קודמות ותהליכי עיצוב המזהים את ה[[פוטנציאל]] הקיים. <br />
 +
 
 +
====המרחב החמישי====
 +
{{i|fa-question-circle|fa=fa-4x fad float-left padding-r-1}}במרכז המודל נמצא המרחב של היעדר המשמעות (no sense). כאשר ארגונים לא מצליחים לפעול באף אחד מן המרחבים, הם מצויים במצב של היעדר הבנה שמקשה על הנעת שינוי והסתגלות. הפריצה ממצב זה תלויה במעבר לפחות לאחד הרבעים האחרים כדי להתחיל לייצר הבנה.
 +
{| class="doalogue-table"
 +
|+טבלה משווה
 +
!מאפיין
 +
!עיצוב
 +
!תכנון
 +
!בקרה
 +
!התנסות
 +
|-
 +
|'''אתגר המשמעות'''
 +
|להבין מה היעדים שלנו בסביבה המשתנה
 +
|לגרום לכולם לפעול במשותף
 +
|לבחון באופן ביקורת את מה שאנחנו עושים
 +
|לפרוץ דרך מעשית
 +
|-
 +
|'''סוג המשמעות'''
 +
|מופשטת וכללית
 +
|ברורה ומפורטת
 +
|חד משמעית
 +
|מגלה עולמות חדשים
 +
|-
 +
|'''אבני הבניין של המשמעות'''
 +
|רעיונות, [[תובנות]], [[מושגים]], הבנות על העולם, הבנות על עצמנו
 +
|תוכניות, משימות, יעדים ברורים
 +
|נתונים, אנליזה, מסקנות
 +
|תהליכים, פעולות
 +
|}
 +
 
 +
==הרחבה: סוגי המשמעות (sense) בכל מרחב==
 +
המסגרת מציגה את סוג המשמעות והחישה הנדרשים ונבנים בכל מרחב פעילות ובחיבור של המרחבים לפי הצירים:
 +
 
 +
===המשמעות המרכזית בכל מרחב===
 +
[[file:מטריצת DLG HE simple main sense.svg|טקסט=|שמאל|לא ממוסגר]]
 +
 
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense making}}''' - העיצוב נועד לייצר משמעות במציאות אסטרטגית שאיבדה את המשמעות שלה, בין אם בשל שינוי חיצוני (בשוק למשל) ובין אם בשל חוסר בהירות של היעדים.
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense doing}}''' - ההתנסות היא תהליך שבו אנו יוצרים משמעות על ידי עשייה. בניגוד לעיצוב שנועד לייצר באופן מודע הגיון חדש, ההתנסות פועלת לפיתוח משמעות על ידי רתימה ופיתוח של הידע המעשי שלנו.
 +
*'''{{קישור-פנימי|Common sense}}''' - תהליך התכנון נועד לפתח היגיון משמעות המשותפת לכלל הגורמים במערכת
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sensoring}}''' - מרחב המדידה והבקרה מחייב יצירה של אמצעי חישה ובקשה (סנסורים) וחיבור שלהם למערכת שמסייעת לארגון להבין באופן ביקורתי את הביצועים שלו.
 +
 
 +
===משמעות במפגש בין המרחבים===
 +
[[קובץ:מטריצת DLG HE simple interaction sense.svg|טקסט=|שמאל|לא ממוסגר]]
 +
 
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense of direction}}''' - בצד העליון של המודל, החיבור בין העיצוב שמייצר משמעות והתכנון שמייצר וודאות משותפת ביחס לדרך מייצר לארגון תחושת כיוון ברורה.
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense of purpose}}''' - החיבור בין המשמעות התפיסתית שהעיצוב מייצר לבין ההתנסות, מוליד תחושת ייעוד ברורה - אנחנו יודעים מה אנחנו עושים ואנחנו יודעים איך לעשות את זה.
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense of touch}}'''- החיבור בין ההתנסות לבין המדידה בונה בארגון תחושת מציאות המאפשרת לו להבין טוב יותר את המציאות שבה הוא פועל ואת יכולות הפעולה שלו בתוכה.
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense of doubt}}''' - חוש הביקורת הארגוני משלב בין המרחב של הבקרה (לבחון האם באמת עשינו את מה שחשבנו, האם מה שעשינו באמת השיג את התוצאות?), לבין מרחב העיצוב (מה אנחנו רוצים להשיג? האם תפיסת המציאות שלנו עדיין תקפה?, האם לא פספסנו [[פוטנציאל]] משמעותי בעולם?).
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense of reasoning}}''' - החיבור של הצד הימני במודל (תכנון ובקרה) מייצר את תחושת ההיגיון של הארגון. כאשר יש תכנון ויש מדידה, ניתן להתחייב לתהליכים ולתוצאות.
 +
*'''{{קישור-פנימי|Sense of wonder}}''' - צד שמאל של המודל המודל (החתירה אל עבר העמום והלא נודע) מבטאת בארגון את הסקרנות והרצון לנוע מעבר לגבולות המוכר.
 +
 
 +
==השימוש במודל==
 +
 
 +
===אבחון איכות המענה של המערכת בכל מרחב והאיזון בין המרחבים===
 +
מערכות שונות נוטות לא פעם להתמקד באחד מן המרחבים על חשבון אחרים. כך, למשל, מערכות גדולות נוטות להדגיש את החשיבות של תהליכי התכנון או תהליכי המדידה, על פני היכולת להתנסות או לנהל תהליכי עיצוב ומנגד גופים קטנים עשויים להתמקד מאוד בהתנסות ללא כוכב צפון שלא ברור שתוביל אותם לתכלית כלשהי. לאור זאת ניתן לסווג מספר בעיות ארגוניות הנובעות ממיקוד בעייתי באחד הרובעים:
 +
 
 +
*'''תכנון ללא התנסות''' - המערכת מוציאה אל הפועל רק את מה שתוכנן, ואין גמישות לגלות אפשרויות חדשות. לאורך זמן ארגון כזה מאבד את היכולת שלו ללמוד מהעשייה והוא עשוי להתקשות מאוד בפיתוח חדשנות.
 +
*'''תכנון ללא עיצוב''' - תכנון ללא תהליך עיצוב עלול להוביל להשקעה של מאמצים רבים בהשגת יעדים שאין להם תוחלת ממשית, שיתכן שאיבדו הערך שלשמם נוצרו וכיוב׳. התכנון הופך להיות טכני לחלוטין, או כזה המבוסס על אינטואציות אסטרטגיות שלא נבחנו לעומק, והוא מאבד את הערך שלו כגורם מלכד המאפשר פעולה משותפת אפקטיבית.
 +
*'''עיצוב ללא תכנון''' - תהליך עיצובי שלא נלווה לו תהליך תכנוני עלול להשאר כאוסף של תובנות תיאורטיות שאין להן ערך מעשי עבור הארגון.
 +
*'''תכנון ללא בקרה''' - תכנון שלא מתבצעת עליו בקרה ראויה עלול להפוך לסכמה ריקה שהארגון לא מבצע בפועל.
 +
*'''התנסות ללא עיצוב''' - ארגונים הנוטים להעדיף התהליכי פיתוח ועשיה על תהליכי חשיבה עלולים למצוא את עצמם עם פיתוחים לא רלוונטיים ועם קושי משמעותי לנווט את למרחב ערכיים ורווחיים.
 +
*'''התנסות ללא בקרה -''' מציאות זו עלולה להוביל לתחושת הצלחה שאין לה בהכרח כיסוי, שתוביל להבנה מאוחרת מדי שיש פערים בתהליכים שאנו מקיימים.
 +
*'''בקרה ללא עיצוב''' - ארגונים המייצרים בקרה אינטנסיבית מדי עלולים לגרום לאבדן האמון, וכן לכך שהמערכת מעדיפה לספק את צרכי הבקרה יותר מאשר את הצורך שלשמו היא פועלת. <br />
 +
{{דוגמא|תוכן=המערכת הממשלתית בישראל נוטה בעשור וחצי האחרונים לעסוק באופן אינטנסיבי בתכנון ללא כל עשיה בתחום העיצוב, ללא פיתוח יכולות התנסות ועם השקעה מועטה בלבד במדידה. מציאות זו מובילה להשקעה של זמן רב בתכנון ללא תהליך ביצוע עוקב. בנוסף, בהיעדר התנסות או עיצוב, המערכת נדונה לתכנן שוב ושוב את אותם התהליכים מבלי להיות מסוגלת לפרוץ את המעגלים הקבועים שלהם.}}
 +
 
 +
===בחינת סדר התהליכים בין המרחבים===
 +
מצבים שונים בחיי הארגון מחייבים סדר פעילות שונה בין המרחבים:
 +
 
 +
=====התהליך ה״אידאלי״=====
 +
תורות ניהול מסורתיות וכן בתי הספר למנהל עסקים מטיפים לרוב למעגל עבודה לינארי המתחיל בגיבוש אסטרטגיה ומסתיים במדידת המהלך ויוצר מהלך בצורת '''Z''' במודל: 
 +
{| class="matrix-table z-shape"
 +
|{{i|round-number number-2|fa=}} תכנון
 +
|{{i|round-number number-1|fa=left}} עיצוב
 +
|-
 +
|{{i|round-number number-4|fa=bottom}} בקרה
 +
|{{i|round-number number-3|fa=bottom left}} התנסות
 +
|}
 +
<u>עיצוב</u> {{I|fa-arrow-left|fa=fas}} <u>תכנון</u> {{I|fa-arrow-left|fa=fas}} <u>התנסות</u> {{I|fa-arrow-left|fa=fas}} <u>בקרה</u> וחוזר חלילה. במציאות שבה מתכננים תהליך ארוך טווח בסביבה יציבה יש הגיון לפעול באופן זה. הבעיה בהצגה זו היא שהתהליכים לרוב מתקיימים במקביל באופן טבעי, ולכן ההגדרה שלהם לזמנים נפרדים עשוייה לפגוע ביכולת של הגוף להתאים את עצמו בזמן אמת במציאות דינמית.
 +
<gallery class="col-3-wrp" caption="דוגמאות למודלים ״אידאליים״ של ניהול תהליכים">
 +
קובץ:Circular-Arrows-Diagram-BPM-Life-Cycle.png
 +
קובץ:Work-Management-Cycle.gif
 +
קובץ:CMP Cycle - 2008-02-20.jpg
 +
קובץ:Strategic-Planning-Cycle.png
 +
</gallery>
 +
=====Lean Start up=====
 +
גישת הסטרטאפ הרזה פועלת בייחוד בצד השמאלי של המודל בין התנסות {{I|fa-sync|fa=fas}} עיצוב, כלומר בחיבור שבין פעולות גילוי לבין תהליכים של יצירת הבנה ומשמעות. באופן מלא הגישה מייצר מעגל משוב של Build {{I|fa-arrow-right|fa=fas}} Measure {{I|fa-arrow-right|fa=fas}} Learn שלמעשה נע בין התנסות (build) בקרה (measure) ועיצוב (learn) וחוזר חלילה.
 +
{| class="matrix-table d-shape"
 +
|תכנון
 +
|{{i|round-number number-3|fa=left}} עיצוב
 +
|-
 +
|{{i|round-number number-2|fa=bottom}} בקרה
 +
|{{i|round-number number-1|fa=bottom left}} התנסות
 +
|}
 +
התנועה המהירה בין ביצוע, בקרה ולמידה וחוזר חלילה מאפשרת לייצר מוצר  פורץ דרך בטווחי זמן קצרים.
 +
 
 +
=====התייעלות=====
 +
תהליכי [[יעילות|התייעלות]] בגוף יוצאים מתוך נקודת הנחה לפיה הארגון עושה את מה שהוא נדרש לעשות אך הוא לא עושה זאת במהירות מספקת או בעלויות הנדרשות. כדי להתייעל יש לנתח באופן שוטף את פעילות הארגון לאור היעדים ולטייב את הפעילות. לכן תהליכי התייעלות נדרשים למיקוד מוגבר בצד ימין של המודל, בתהליך מואץ של תכנון {{I|fa-sync|fa=fas}} ובקרה.
 +
{| class="matrix-table o-shape-h right-shape"
 +
|{{i|round-number number-1|fa=left bottom}} תכנון
 +
|עיצוב
 +
|-
 +
|{{i|round-number number-2|fa=left}} בקרה
 +
|התנסות
 +
|}
 +
=====ליווי מוצר בשלב הצמיחה=====
 +
מוצר בשל שמצוי בשלבי גדילה מחייב ערנות גבוה בין התנסויות ממוקדות ובקרה עליהן (דוגמת A/B testing וכיוב׳), כלומר הוא ממוקם בצד התחתון של המודל. <br />
 +
{| class="matrix-table o-shape bottom-shape"
 +
|תכנון
 +
|עיצוב
 +
|-
 +
|{{i|round-number number-2|fa=left}} בקרה
 +
|{{i|round-number number-1|fa=}} התנסות
 +
|}
 +
==הרקע לפיתוח המסגרת==
 +
ה-Sense Matrix פותחה על ידי [[הצוות|צוות דואלוג]] על רקע הבנה כי ארגונים רבים מתעקשים לאחוז בחלקים מסויימים בלבד מתוך המטריצה באופן שפוגע בתפקוד ביכולת ההסתגלות שלהם. המטריצה נועדה לאפשר לארגון לבחון את עצמו לאור 4 המרחבים, באופן כללי או באופן נקודתי מול סוגיה, פרוייקט, מוצר או תהליך, וכן לעסוק בסדר הפעולות הנדרש כדי להכווין את הקשב הארגוני והניהולי כראוי.
 +
==המודל השלם==
 +
{{מסגרת|[[קובץ:DLG_Matrix_EN.svg|קישור={{filepath:Sense Matrix EN.pdf}}|טקסט=Sense Matrix|לא ממוסגר|680x680 פיקסלים|title=לחצו להורדת הקובץ]]}}
 +
 
 +
==לקריאה נוספת==
 +
<embedit>https://www.youtube.com/embed/206qZ3NUm-I</embedit>
 +
<center>מפגש מקוון במסגרתו המודל מוסבר לעומק</center>
 +
 
 +
*[[מסגרת קינפין]]
 +
*[[תהליך חשיבה אסטרטגי]]
 +
*מודל [[4 סביבות המנהיגות]]
 +
{{בלוג|פתוח-סגור-פתוח-לנהל-להסתגל-ולצמוח-עסק}}
 +
[[category:מודלים]]
 +
[[category:אסטרטגיה]]
 +
[[category:קוגניציה ארגונית]]
 +
[[category:למידה ארגונית]]
 +
[[category:תכנון]]
 +
[[category:עיצוב]]
 +
[[category:התנסות]]
 +
[[category:בקרה]]
 +
[[category:אנליזה]]
 +
[[category:מטריצה]]

גרסה מ־14:39, 26 ביוני 2020

DLG Matrix EN.svg

ה-Sense Matrix (מטריצת יצירת החישה והיצירת המשמעות) מציגה את 4 מרחבי יצירת המשמעות (sense making) בארגונים: עיצוב, תכנון, בקרה והתנסות ומאפשרת לדון על השילוב והתנועה בין השלבים השונים לטובת הנעת תהליכים אסטרטגיים, הסתגלות, והתמודדות עם אי-וודאות.

מטריצת DLG


מבנה המודל

המודל מציג 4 תהליכים מרכזיים בייצור ההבנות בארגון, תוך שיוך לשני צירים.

מערכת הצירים

  • עשיה מול חשיבה (Observation Practice) - הארגון מייצר הבנות על עצמו ועל העולם באמצעות תהליכי חשיבה והתבוננות מנגד ובאמצעות תהליכי עשיה וחישה ישירה.
  • עמום מול קונקרטי (Ambiguous Concrete) - ההבנות שהארגון מייצר מתחלקות להבנות קונקרטיות, כלומר כאלו שיש להן משמעות חד-חד ערכית (למשל: תכניות, משימות, נתונים, KPI), והבנות עמומות (אסטרטגיה, למידה ושיפור תוך כדי עשיה).

4 המרחבים

עיצוב - חשיבה במרחב העמום

המרחב של העיצוב, הוא האיזור של תהליכי חשיבה אסטרטגיים, שמטרתם גיבוש של הבנות חדשות על הארגון, על הסביבה, על היעדים ועל צורת הפעולה. רוב השאלות האסטרטגיות חונות במרחב זה, והאופן שבו נערך הבירור הוא בתהליך עם הדרגים הבכירים בחברה או בארגון וההבנות הן לרוב מופשטות גם אם יש להן נגזרות מעשיות ברורות.

תכנון - חשיבה בשאלות הקונקרטיות

המרחב של התכנון הוא האופן שבו חברה פורטת את היעדים שלה לכדי תכניות במטרה להניע תהליכי עשייה משותפים. התכנון נערך במעורבות של הנהלת הביניים ושל גורמים מקצועיים והוא תהליך חשיבה המתייחס להיבטים הקונקרטיים בחיי הארגון (תקציב, יעדים ברורים, טווחי זמן, כוח אדם, ציוות ומשימות).

בקרה - בחינה קונקרטית של העשייה

באמצעות אנליזה של הנתונים אנחנו מנסים לבחון האם אנחנו עומדים ביעדים (KPI), ומעמידים לבחינה ביקורתית את ההבנות המעשיות שלנו. תהליך הבקרה חיוני לגיבוש תהליך תכנון איכותי המחובר למציאות, וכן לבחינה וברירה בין תהליכי התנסות (למשל - A/B testing).

התנסות - בחינה מעשית של הסוגיות העמומות

ההתנסות הוא האופן שבו אנחנו מנסים לגלות היבטים חדשים באמצעות העשיה. ההתנסות מיועדת לייצר ידע מעשי חדש, והיא מוכוונת לרוב מתוך התנסויות קודמות ותהליכי עיצוב המזהים את הפוטנציאל הקיים.

המרחב החמישי

במרכז המודל נמצא המרחב של היעדר המשמעות (no sense). כאשר ארגונים לא מצליחים לפעול באף אחד מן המרחבים, הם מצויים במצב של היעדר הבנה שמקשה על הנעת שינוי והסתגלות. הפריצה ממצב זה תלויה במעבר לפחות לאחד הרבעים האחרים כדי להתחיל לייצר הבנה.

טבלה משווה
מאפיין עיצוב תכנון בקרה התנסות
אתגר המשמעות להבין מה היעדים שלנו בסביבה המשתנה לגרום לכולם לפעול במשותף לבחון באופן ביקורת את מה שאנחנו עושים לפרוץ דרך מעשית
סוג המשמעות מופשטת וכללית ברורה ומפורטת חד משמעית מגלה עולמות חדשים
אבני הבניין של המשמעות רעיונות, תובנות, מושגים, הבנות על העולם, הבנות על עצמנו תוכניות, משימות, יעדים ברורים נתונים, אנליזה, מסקנות תהליכים, פעולות

הרחבה: סוגי המשמעות (sense) בכל מרחב

המסגרת מציגה את סוג המשמעות והחישה הנדרשים ונבנים בכל מרחב פעילות ובחיבור של המרחבים לפי הצירים:

המשמעות המרכזית בכל מרחב

  • Sense making - העיצוב נועד לייצר משמעות במציאות אסטרטגית שאיבדה את המשמעות שלה, בין אם בשל שינוי חיצוני (בשוק למשל) ובין אם בשל חוסר בהירות של היעדים.
  • Sense doing - ההתנסות היא תהליך שבו אנו יוצרים משמעות על ידי עשייה. בניגוד לעיצוב שנועד לייצר באופן מודע הגיון חדש, ההתנסות פועלת לפיתוח משמעות על ידי רתימה ופיתוח של הידע המעשי שלנו.
  • Common sense - תהליך התכנון נועד לפתח היגיון משמעות המשותפת לכלל הגורמים במערכת
  • Sensoring - מרחב המדידה והבקרה מחייב יצירה של אמצעי חישה ובקשה (סנסורים) וחיבור שלהם למערכת שמסייעת לארגון להבין באופן ביקורתי את הביצועים שלו.

משמעות במפגש בין המרחבים

  • Sense of direction - בצד העליון של המודל, החיבור בין העיצוב שמייצר משמעות והתכנון שמייצר וודאות משותפת ביחס לדרך מייצר לארגון תחושת כיוון ברורה.
  • Sense of purpose - החיבור בין המשמעות התפיסתית שהעיצוב מייצר לבין ההתנסות, מוליד תחושת ייעוד ברורה - אנחנו יודעים מה אנחנו עושים ואנחנו יודעים איך לעשות את זה.
  • Sense of touch- החיבור בין ההתנסות לבין המדידה בונה בארגון תחושת מציאות המאפשרת לו להבין טוב יותר את המציאות שבה הוא פועל ואת יכולות הפעולה שלו בתוכה.
  • Sense of doubt - חוש הביקורת הארגוני משלב בין המרחב של הבקרה (לבחון האם באמת עשינו את מה שחשבנו, האם מה שעשינו באמת השיג את התוצאות?), לבין מרחב העיצוב (מה אנחנו רוצים להשיג? האם תפיסת המציאות שלנו עדיין תקפה?, האם לא פספסנו פוטנציאל משמעותי בעולם?).
  • Sense of reasoning - החיבור של הצד הימני במודל (תכנון ובקרה) מייצר את תחושת ההיגיון של הארגון. כאשר יש תכנון ויש מדידה, ניתן להתחייב לתהליכים ולתוצאות.
  • Sense of wonder - צד שמאל של המודל המודל (החתירה אל עבר העמום והלא נודע) מבטאת בארגון את הסקרנות והרצון לנוע מעבר לגבולות המוכר.

השימוש במודל

אבחון איכות המענה של המערכת בכל מרחב והאיזון בין המרחבים

מערכות שונות נוטות לא פעם להתמקד באחד מן המרחבים על חשבון אחרים. כך, למשל, מערכות גדולות נוטות להדגיש את החשיבות של תהליכי התכנון או תהליכי המדידה, על פני היכולת להתנסות או לנהל תהליכי עיצוב ומנגד גופים קטנים עשויים להתמקד מאוד בהתנסות ללא כוכב צפון שלא ברור שתוביל אותם לתכלית כלשהי. לאור זאת ניתן לסווג מספר בעיות ארגוניות הנובעות ממיקוד בעייתי באחד הרובעים:

  • תכנון ללא התנסות - המערכת מוציאה אל הפועל רק את מה שתוכנן, ואין גמישות לגלות אפשרויות חדשות. לאורך זמן ארגון כזה מאבד את היכולת שלו ללמוד מהעשייה והוא עשוי להתקשות מאוד בפיתוח חדשנות.
  • תכנון ללא עיצוב - תכנון ללא תהליך עיצוב עלול להוביל להשקעה של מאמצים רבים בהשגת יעדים שאין להם תוחלת ממשית, שיתכן שאיבדו הערך שלשמם נוצרו וכיוב׳. התכנון הופך להיות טכני לחלוטין, או כזה המבוסס על אינטואציות אסטרטגיות שלא נבחנו לעומק, והוא מאבד את הערך שלו כגורם מלכד המאפשר פעולה משותפת אפקטיבית.
  • עיצוב ללא תכנון - תהליך עיצובי שלא נלווה לו תהליך תכנוני עלול להשאר כאוסף של תובנות תיאורטיות שאין להן ערך מעשי עבור הארגון.
  • תכנון ללא בקרה - תכנון שלא מתבצעת עליו בקרה ראויה עלול להפוך לסכמה ריקה שהארגון לא מבצע בפועל.
  • התנסות ללא עיצוב - ארגונים הנוטים להעדיף התהליכי פיתוח ועשיה על תהליכי חשיבה עלולים למצוא את עצמם עם פיתוחים לא רלוונטיים ועם קושי משמעותי לנווט את למרחב ערכיים ורווחיים.
  • התנסות ללא בקרה - מציאות זו עלולה להוביל לתחושת הצלחה שאין לה בהכרח כיסוי, שתוביל להבנה מאוחרת מדי שיש פערים בתהליכים שאנו מקיימים.
  • בקרה ללא עיצוב - ארגונים המייצרים בקרה אינטנסיבית מדי עלולים לגרום לאבדן האמון, וכן לכך שהמערכת מעדיפה לספק את צרכי הבקרה יותר מאשר את הצורך שלשמו היא פועלת.

דוגמה

המערכת הממשלתית בישראל נוטה בעשור וחצי האחרונים לעסוק באופן אינטנסיבי בתכנון ללא כל עשיה בתחום העיצוב, ללא פיתוח יכולות התנסות ועם השקעה מועטה בלבד במדידה. מציאות זו מובילה להשקעה של זמן רב בתכנון ללא תהליך ביצוע עוקב. בנוסף, בהיעדר התנסות או עיצוב, המערכת נדונה לתכנן שוב ושוב את אותם התהליכים מבלי להיות מסוגלת לפרוץ את המעגלים הקבועים שלהם.


בחינת סדר התהליכים בין המרחבים

מצבים שונים בחיי הארגון מחייבים סדר פעילות שונה בין המרחבים:

התהליך ה״אידאלי״

תורות ניהול מסורתיות וכן בתי הספר למנהל עסקים מטיפים לרוב למעגל עבודה לינארי המתחיל בגיבוש אסטרטגיה ומסתיים במדידת המהלך ויוצר מהלך בצורת Z במודל:

תכנון עיצוב
בקרה התנסות

עיצוב תכנון התנסות בקרה וחוזר חלילה. במציאות שבה מתכננים תהליך ארוך טווח בסביבה יציבה יש הגיון לפעול באופן זה. הבעיה בהצגה זו היא שהתהליכים לרוב מתקיימים במקביל באופן טבעי, ולכן ההגדרה שלהם לזמנים נפרדים עשוייה לפגוע ביכולת של הגוף להתאים את עצמו בזמן אמת במציאות דינמית.

  • דוגמאות למודלים ״אידאליים״ של ניהול תהליכים
  • Circular-Arrows-Diagram-BPM-Life-Cycle.png
  • Work-Management-Cycle.gif
  • CMP Cycle - 2008-02-20.jpg
  • Strategic-Planning-Cycle.png
Lean Start up

גישת הסטרטאפ הרזה פועלת בייחוד בצד השמאלי של המודל בין התנסות עיצוב, כלומר בחיבור שבין פעולות גילוי לבין תהליכים של יצירת הבנה ומשמעות. באופן מלא הגישה מייצר מעגל משוב של Build Measure Learn שלמעשה נע בין התנסות (build) בקרה (measure) ועיצוב (learn) וחוזר חלילה.

תכנון עיצוב
בקרה התנסות

התנועה המהירה בין ביצוע, בקרה ולמידה וחוזר חלילה מאפשרת לייצר מוצר פורץ דרך בטווחי זמן קצרים.

התייעלות

תהליכי התייעלות בגוף יוצאים מתוך נקודת הנחה לפיה הארגון עושה את מה שהוא נדרש לעשות אך הוא לא עושה זאת במהירות מספקת או בעלויות הנדרשות. כדי להתייעל יש לנתח באופן שוטף את פעילות הארגון לאור היעדים ולטייב את הפעילות. לכן תהליכי התייעלות נדרשים למיקוד מוגבר בצד ימין של המודל, בתהליך מואץ של תכנון ובקרה.

תכנון עיצוב
בקרה התנסות
ליווי מוצר בשלב הצמיחה

מוצר בשל שמצוי בשלבי גדילה מחייב ערנות גבוה בין התנסויות ממוקדות ובקרה עליהן (דוגמת A/B testing וכיוב׳), כלומר הוא ממוקם בצד התחתון של המודל.

תכנון עיצוב
בקרה התנסות

הרקע לפיתוח המסגרת

ה-Sense Matrix פותחה על ידי צוות דואלוג על רקע הבנה כי ארגונים רבים מתעקשים לאחוז בחלקים מסויימים בלבד מתוך המטריצה באופן שפוגע בתפקוד ביכולת ההסתגלות שלהם. המטריצה נועדה לאפשר לארגון לבחון את עצמו לאור 4 המרחבים, באופן כללי או באופן נקודתי מול סוגיה, פרוייקט, מוצר או תהליך, וכן לעסוק בסדר הפעולות הנדרש כדי להכווין את הקשב הארגוני והניהולי כראוי.

המודל השלם

Sense Matrix

לקריאה נוספת

מפגש מקוון במסגרתו המודל מוסבר לעומק

פוסטים בנושא Sense Matrix בבלוג דואלוג

הודפס מתוך מאגר הידע של דואלוג בכתובת: "https://doalogue.co.il/wiki/index.php?title=Sense_Matrix&oldid=9412"

משותף תחת רישיון CC-BY 4.0. ניתן להפיץ באופן חופשי תוך מתן קרדיט לדואלוג וקישור למקור.